Czas na kolejną część wpisu na temat projektowania programu talentowego (pierwsza część TUTAJ)

Kolejne pytania, na które należy sobie odpowiedzieć projektując program talentowy to:

4. Jak będzie wyglądał nabór do programu?

W poprzednim wpisie pisałam o narzędziach, które mogą nam pomóc w diagnozie talentu, a teraz warto zastanowić się, jakie konkretnie kryteria powinien spełniać pracownik, który dołączy do naszego programu talentowego.

Czy będzie to tylko wynik diagnozy, czy będą o tym decydowały również inne kryteria?

Do uczestnictwa w programie talentowym menedżerskim mogą decydować takie kryteria jak:

– staż pracy w firmie;

– poziom osiąganych wyników na stanowisku;

– poziom kompetencji w ramach oceny pracowniczej;

– potencjał do dalszego rozwoju: analityczne, kierownicze, inne obszary ważne dla firmy;

-wysoka motywacja wewnętrzna, chęć dalszego rozwoju;

– rozpoznawalność w firmie.

Zaś kryteria naboru do programu talentowego eksperckiego:

– staż pracy w firmie;

– poziom osiąganych wyników na stanowisku;

– posiadanie ważnej dla firmy ekspertyzy;

– poziom kompetencji firmowych i specjalistycznych w ramach oceny pracowniczej;

-potencjał analityczny;

– chęć dzielenia się wiedzą;

– wysoka motywacja wewnętrzna, chęć dalszego rozwoju;

– rozpoznawalność w firmie w obszarze ekspertyzy.

5. Jak będzie wyglądała komunikacja programu?

Komunikacja to jeden z najważniejszych punktów, któremu warto się przyjrzeć, bo cóż z tego, że będziemy mieli świetnie zaprojektowany program talentowy, gdy pracownicy o nim nie wiedzą, bądź też nie wiedzą, o co w nim do końca chodzi?

Dlatego też tak ważne jest zastanowienie się w jaki sposób zakomunikujemy pracownikom nasz program talentowy.

W jednej z organizacji funkcjonuje filozofia, iż każdy pracownik posiada w sobie talent i jest potencjalnym uczestnikiem programu rozwoju talentów. W związku z tym, każdy pracownik może przesłać swoje zgłoszenie do programu. Dla najlepszych pracowników, których zgłoszenia weryfikowane są na poziomie wyników rocznej oceny, ustala się Indywidualne Programy Rozwoju. Otrzymują oni również własny fundusz szkoleniowy dla realizacji inicjatyw rozwojowych.

Ponieważ aspekt komunikacji jest dla osób odpowiedzialnych za realizację tego programu, jednym z kluczowych czynników sukcesu, każdorazowo podczas uruchamiania kolejnych edycji programu dział HR przeprowadza w organizacji szereg inicjatyw dotykających tego wymiaru. Po pierwsze sprawdzane jest, na ile wyraźnie przedstawiono wizję projektu i jego założeń. Bada się to poprzez uruchomienie ankiety wśród pracowników w całej organizacji. Zadawane jest pytanie, czy przesyłane do organizacji komunikaty na temat procesu w przejrzysty sposób precyzują cele i określają, co będzie miarą jego sukcesu. Kolejnym krokiem jest zdefiniowanie mapy interesariuszy projektu i udziałowców zaangażowanych w projekt. W praktyce jest to odpowiedź na szereg pytań dotyczących tego, do kogo adresowane są poszczególne komunikaty i działania, jaki jest ich stopień zaangażowania i pozycja w strukturze. Ustala się również, jakie są potrzeby informacyjne i poziom zainteresowania konkretnymi tematami poszczególnych grup. Wówczas istnieje możliwość określenia zakresu informacji dostosowanych do indywidualnych potrzeb osób uczestniczących w projekcie i rozpisania harmonogramu poszczególnych działań. Tak rzetelne przygotowanie procesu komunikacji wynika z tego, że projekt rozwoju talentów jest mocno osadzono w strategii i wartościach firmy.

Dodatkowym elementem oraz narzędziem komunikacji programu stała się dedykowana strona internetowa. Pomysł na nią wynikał z wcześniejszych doświadczeń i potrzeb zapewnienia uczestnikom i opiekunom programu możliwie szerokiego dostępu do informacji i materiałów związanych z programem. Portal stał się żywym narzędziem służącym nie tylko początkowej komunikacji programu. Został wykorzystany również na etapie jego realizacji dzięki systematycznemu publikowaniu w portalu materiałów z działań rozwojowych, dodatkowych publikacji i inspiracji. Ilość wejść na stronę wskazywała, że szybko stała się ona podstawowym medium pozyskiwania informacji związanych nie tylko z programem, lecz także generalnie z rozwojem zawodowym. [1]

6. Jakie efekty chcemy uzyskać?

To już ostatnie pytanie, na które warto sobie odpowiedzieć.

Co chcemy uzyskać dzięki programowi talentowemu?

Czy ma to być rezerwa kadry zarządzającej lub eksperckiej czy też ogólny rozwój pracowników w konkretnym kierunku, a może po prostu zatrzymanie najlepszych pracowników w organizacji?

Podsumowując: odpowiadając sobie na te pytania stworzymy idealnie skrojony dla naszej organizacji program, dzięki któremu nie tylko zatrzymamy najlepszych pracowników w organizacji, ale też przygotujemy przyszłą kadrę kierowniczą.

PS. W kolejnym wpisie opiszę narzędzia, które warto wykorzystywać w programach talentowych.

Źródło:

[1] Raport „Praktyki zarządzania talentami w Polsce” House of Skills 2016