Wielu kierowników wysokiego szczebla przysięga, że „ludzie stanowią najważniejszy zasób organizacji”. Mogą nawet w swoich planach i dokumentach strategicznych zamieszczać wzmianki o sile roboczej i zasobach kierowniczych. Jednakże niewielkie jest prawdopodobieństwo, że istnieć będą związki między celami gospodarczymi a doskonaleniem pracowników, wyrażane w konkretnych działaniach. Odbiega to znacznie od spraw finansowych, produkcji, sprzedaży, marketingu, kształtowania cen, inwestycji i innych zagadnień, dla których ustala się konkretne zadania do osiągnięcia. Jeśliby więc miało się ustalać konkretne cele doskonalenia zasobów ludzkich (DZL), jaką przyjęłyby postać?

Najłatwiej można sprawdzić kompetencje, zaangażowanie  i umiejętność wprowadzania zmian, analizując konkretne zadania związane z celami gospodarczymi. Jednym z nich może być wprowadzanie informatyki. Na przykład jedno ze znanych brytyjskich przedsiębiorstw przemysłowych postanowiło zainwestować w bardzo kosztowny amerykański system skomputeryzowanej kontroli zapasów. Rada nadzorcza zdawała sobie sprawę z tego, że nie tylko trzeba będzie przeszkolić pracowników w stosowaniu nowego systemu, ale doprowadzić do zasadniczej zmiany postaw w całym pionie produkcji, by zapewnić jego skuteczność. Brygadziści, mistrzowie i kierownicy będą musieli sprawniej kojarzyć jego stosowanie z własnymi zadaniami i ściślej współdziałać z innymi pionami. Oprócz szkolenia niezbędnego do zapewniają pracownikom umiejętności potrzebnych do stosowania nowego systemu, zorganizowano zatem „międzydziałowe grupy problemowe”, składające się z mistrzów oraz kierowników średniego szczebla. Grupy te analizowały zarówno problemy występujące od dawna, jak i przewidywane nowe, związane z funkcjonowaniem wprowadzanego systemu. Same doszły do wniosku o konieczności usprawnienia systemów łączności i zmian w postawach; miały też wcześniejsze zapewnienia rady nadzorczej, że rozwiązania opracowane w grupach będą wdrożone. Tak więc kierownicy wchodzący w skład  grup uznali problemy za swoje i opracowali ich rozwiązania.

Jest to dobry przykład tego, w jaki sposób DZL może przyczynić się do wzrostu kompetencji, zaangażowania i umiejętności wprowadzania zmian. Często troska o doskonalenie pracowników jest wynikiem działania konkurencji. Może ona przybrać formę rywalizacji o dostępnych kandydatów do pracy na rozmaitych szczeblach- o najlepszych absolwentów szkół, dyplomantów o najwyższych kwalifikacjach, kierowników o największym doświadczeniu. W coraz większym stopniu kandydaci  interesują się nie tylko wynagrodzeniem i świadczeniami, ale także tym, co ewentualny pracodawca ma do zaoferowania pod względem doskonalenia osobistego i zawodowego, możliwości awansowych, systemów ocen oraz kryteriów awansu. Organizacja może nagle zdać sobie sprawę, że mimo konkurencyjnego poziomu świadczeń, nie potrafi przyciągnąć oraz utrzymać pracowników dużego kalibru. Może to być spowodowane brakiem widocznego systemu następstw- gdy system ocen jest stosowany w sposób mechaniczny służy głównie do rozpatrywania zażaleń, zaś kryteria awansowe w niewielkim stopniu uwzględniają ogólną efektywność pracownika,ograniczając się do łatwo mierzalnych jego osiągnięć. W takich przypadkach można natknąć się na rywalizację ze strony najrozmaitszych typów organizacji; jedyne ich podobieństwo polega na tym, że poszukują podobnych kandydatów o pracy.

Jednakże rywalizacja może tez skłonić do systematycznej działalności w dziedzinie DZL, jeśli okaże się, że któryś z konkurentów uzyskuje przewagę w wyniku stosowania określonej strategii DZL. Na przykład Twoja firma może tracić część udziału w rynku na rzecz konkurenta, którego seminaria organizowane na temat sposobów docierania do klientów zaczynają przynosić owoce. Albo też „koła jakości” u konkurenta zaczynają przekształcać się w grupy produkcji bezbrakowej, osiągając zamierzone skutki. Oczywiście, jeśli Twoja firma nie ma żadnych sformalizowanych czy nieformalnych metod dowiadywania się, co robią Twoi konkurenci w różnych dziedzinach to zapewne nie dowiesz się o takich zjawiskach. Jednakże przedsiębiorstwo, które przywiązuje wagę do obserwowania swojego otoczenia, szybko się o tym dowie i zapewne samo zechce zadziałać.

Źródło:  Dorothy M. Stewart,”Praktyka kierowania”