Witajcie!

Zapraszam na nowy cykl artykułów o przywództwie- miłej lektury!

Terminów przywództwo w zespole i zarządzanie zespołem używa się często tak, jakby były równoznaczne, ale w rzeczywistości są to dwie odrębne role. Od liderów oczekuje się często, że będą dobrymi menedżerami, a od menedżerów wymaga się często odgrywania roli liderów wobec osób, którymi kierują.

Różnice między tymi pojęciami można wyróżnić hasłem: Menedżerowie robią wszystko, jak należy, natomiast liderzy robią to, co należy; inaczej mówiąc, czasem uważa się, że liderzy odpowiadają za skuteczność, a menedżerowie odpowiadają za wydajność. Istota rzeczy dla lidera jest ukierunkowanie i koncentracja na celach organizacji, a dla menedżera- metoda pracy i jej zastosowanie. Liderem byłaby, na przykład, osoba, która występuje z inicjatywą opracowania planu strategicznego, wprowadza nowe koncepcje  i/oraz zachęca do dyskusji i krytyki metod czy wyników działania dotychczasowej polityki organizacji. Z kolei menedżer stara się dopilnować, by trzymano się uzgodnionej polityki oraz wybrano i stosowano odpowiednie wskaźniki i mierniki wyników pracy. Menedżer zajmuje się zastosowaniem czy wykonaniem, natomiast lider angażuje się raczej w projektowanie. Tych dwóch elementów- przywództwa i zarządzania- nie da się łatwo rozdzielić. W rzeczywistości niektóre osoby zajmujące odpowiedzialne stanowiska są bardziej kompetentne w roli przywódców niż w roli menedżerów, a  inne odwrotnie- i to jest kolejny powód przemawiający za przyjęciem zespołowego podejścia w kierowaniu organizacją.

Organizacje tworzą ludzie, którzy chcą wspólnie osiągnąć określony cel bądź realizować określone zadanie. Przywództwo polega w dużej mierze na wyjaśnianiu tego celu i jednoczeniu ludzi w pełnym zaangażowania działaniu na rzecz tego celu. John Adair sugeruje, że realizacja zadania zależy od tego, ile uwagi lider poświęca zarówno potrzebom jednostek, jak i potrzebom grupy (lub zespołu) jako całości. Ci, którzy przewodzą grupom ludzi, a właściwie zarządzają czy kierują grupami, powinni zastanowić się nad tym, jaką część czasu i ile wysiłku przeznaczają na każdy ze wspomnianych wyżej trzech obszarów, tj. potrzeby związane z samym zadaniem, potrzeby jednostek i potrzeby związane z utrzymaniem zespołu. Jeśli wkładamy wiele pracy w podtrzymanie tożsamości i morale grupy, ale nie dbamy o indywidualne potrzeby jej członków, ucierpi na tym z pewnością realizacja zadania. Podobnie będzie wtedy, gdy poświęcimy całą naszą uwagę potrzebom (czy wymaganiom) jednego lub dwóch członków grupy kosztem spójności grupy i poczucia wspólnoty. Poza tym, jeśli będziemy stale koncentrować się na zadaniu, jakie mamy wykonać, nie starając się przy tym budować z grupy ludzi zespołu i nie dbając o potrzeby rozwojowe każdej jednostki, trudno będzie utrzymać to, co zostanie osiągnięte i możemy zejść z drogi prowadzącej do celu.

Zespoły mają charakter płynny i dynamiczny, a zatem lider musi być zarówno elastyczny, jak i dynamiczny. Tak zwana bezwzględność znanych historii przywódców światowych, można chyba często interpretować jako jednokierunkowe zaangażowanie w sprawę- zaangażowanie, które jest podzielone przez ich zwolenników i które jest najważniejsze w tym typie relacji. Jednak w europejskich organizacjach, zasadnicze znaczenie dla osiągnięcia celów mają: demokracja, wspólne podejmowanie decyzji i podejście zespołowe. Wprawdzie przywództwo wielkich postaci nadal pozwala osiągnąć wiele, to jednak przywództwo zakładające przekazywanie uprawnień i angażujące szerszy krąg osób umożliwia zaspokojenie większej liczby potrzeb, oferując więcej rozwiązań.

Odpowiadanie na potrzeby stanowi rację bytu wielu, jeśli nie wszystkich, naszych organizacji. Potrzeby są często różne i zmienne, a zatem liderzy organizacji powinni zarówno szybko reagować, jak i być proaktywni. Tę kwestię możemy lepiej zrozumieć, posługując się pojęciem stylu przywództwa. Jeżeli przywództwo ma być dynamiczne i elastyczne, lider musi być w stanie rozpoznawać i interpretować sytuacje- zadanie, zespoły i jednostki- oraz decydować o tym, jak należy na nie zareagować. Równocześnie decyzje lidera tworzą sytuacje- nowe zadania, ściślej powiązane wewnętrznie zespoły, lepiej rozwinięte jednostki (bądź sytuacje odwrotne). Sposób podejmowania tych decyzji stanowi odzwierciedlenie przyjętego stylu przywództwa.

Szereg autorów połączyło swoje opisy stylu przywództwa z własną interpretacją dróg rozwoju zespołów. Ich modele pomagają ocenić, w jakim stopniu określony styl przywództwa jest odpowiedni na określonym etapie rozwoju. Poniższy model pozwala dostrzec wyraźne zarysowane etapy rozwoju zespołu. W rzeczywistości etapy nigdy nie są tak wyraźnie wyodrębnione, a zespół może przez cały czas zsuwać się i wspinać po maszcie na drodze swego rozwoju i w drodze do osiągnięcia odpowiednich wyników pracy.

Podobnie jak każda inna rola czy funkcja- przywództwo- niezależnie o stylu, wymaga rozwijania kompetencji i nie chodzi tu tylko o umiejętność dobierania odpowiedniego stylu w odpowiednim czasie. W tym miejscu należy poświęcić nieco uwagi pojęciu delegowania czy przekazywania uprawnień, ponieważ tym terminem określa się zarówno sam styl przywództwo, jak i jedną z umiejętności mających zastosowanie w wielu stylach. „Delegowanie jako termin określający styl przywództwa oznacz przekazywanie członkom zespołu uprawnień do podejmowania decyzji. Wymaga to zaufania zarówno do lidera, jak i do zespołu oraz pełnego zrozumienia zadania i kompetencji zespołu. Delegowanie jako umiejętność niezależna od stylu również wymaga zaufania i zrozumienia, ale także umiejętności decydowania, jakie zadania i obowiązki powinno się, a jakich nie powinno się przekazywać.

Źródło: „Zarządzanie organizacją” J. Bowyer, A. Murphy, P. Bortini, R. Gallego Garcia